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上個禮拜對於傳統媒體工作者來說，心情應該相當五味雜陳。原因無他，Amazon 創辦人 Jeff Bezos 在上週一 (8/5) 宣布以美金兩億五千萬，收購老牌媒體華盛頓郵報 (Washington Post) 的所有權。
無論是不是跟上圖一樣，Bezos 只是單純買華盛頓郵報拿來當包裝填充物的惡意玩笑。兩億五千萬美金，對投資從航天事業到各種網路服務的 Bezos 來說，只是百分之一左右的資產。但對華盛頓郵報來說，金主變成 Bezos 這個荷包滿滿，著眼打造長期效益的老闆，未來增加了不少存活的機會，也未嘗不是一件好事。然而，華盛頓郵報之後的改變，勢必會牽動其他傳統報紙媒體的營運，甚至改寫報紙媒體的遊戲規則。

“這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代” — 雙城記引言・狄更斯

圖片來源：Joyoftech.com
流失的紙本讀者
自從網路普及以來，以往以紙本為營運主軸的媒體，跟溫水煮青蛙一樣，慢慢流失讀者，以及背後帶來的廣告收益。雖說閱讀習慣的改變不是一天兩天，但從實體報紙到網站，在隨著這幾年平板電腦跟智慧型手機的普及，越來越少讀者訂閱紙本媒體是大勢所趨。而有本事靠新聞內容賺錢的媒體，除了華爾街日報之外，絕大多數媒體都在掙扎著找尋獲利的遊戲規則。

美國各年齡層閱報率分析，資料來源：The State of the News Media 2012
從上面這張圖表可以簡單的看出，傳統紙本報紙讀者的流失，並不只限於年輕的讀者，而是各個年齡層隨著科技普及閱報率逐漸的下降。
而這些報紙媒體在近十年來摸索出來的數位趨勢策略，不外乎是：
1.免費閱讀模式，以網站流量帶來的廣告或其他網路服務的收入，補貼內容生產成本。
2.出售網路版訂閱服務。
3.固定期限內免費，但歷史資料庫收費。
4.跟實體報紙搭售網路版。
5.銷售平板電腦/手機 App 版。
以結果論來看，各個媒體在免費內容＋網路廣告模式無法支撐營運成本，紛紛宣告失敗之後，逐漸轉移到建立部分內容免費，但超量閱讀計費的付費牆機制，來維持媒體運作的成本。而除了紐約時報、華爾街日報跟經濟學人這些兼具聲望、影響力跟關鍵金融資訊的媒體能成功地透過付費牆獲利之外，其他媒體則顯得相對困難。
原因何在？因為其他媒體生產決大部份的新聞內容，可取代性很高。當一家媒體開始在網路上收費時，讀者第一個反應，不會體認到該媒體投入編輯、採訪、查證這些成本，絕大多數讀者會做的，是轉向另一個免費的網路新聞媒體得到這些資訊，隨著社群網站的發達，有太多免費的類似新聞來源，許多使用者是靠 Facebook 等社群網站得知各種重大的新聞，自然更不會想要付費。
當一個媒體的內容沒有好到讀者願意付費時，經營上就陷入了惡性循環。線上廣告的收入無法支撐免費新聞內容的提供，又會影響實體紙本的銷售，所以這些媒體下下之策只有兩種，不是削減編採人力成本，就是死守紙本，不接受數位化的趨勢。前者降低原本品質就不夠高的內容，以至於更難靠銷售新聞數位版賺錢。後者則放棄讀者慢慢拋棄紙本的趨勢，緊守高齡傳統讀者，而導致閱報率下滑。

華盛頓郵報坎坷的轉型之路
撇開因發掘水門事件把尼克森總統拉下台的輝煌歷史，華盛頓郵報就是這樣一個苦苦掙扎的例子。首先是因應數位化的趨勢，華盛頓郵報網路版到今年六月之前，是免費開放讀者閱讀的。然後在今年六月之後，則改採網路版一個月收費 $9.99 （折合新台幣三百元），網路＋App 版一個月收費 $14.99 （折合新台幣四百五十元），而傳統紙本訂戶數位版本免費。
華盛頓郵報本來盤算內容免費的策略，是希望吸引網路流量透過線上廣告與其他服務賺錢，包括求職網站、旅遊網站，房屋仲介資訊網站、租屋資訊網站、租車資訊網站等。然而這些服務所帶來的營收對龐大的編採成本而言，只是杯水車薪。
華盛頓郵報的訂閱量，從 2010 年的五十五萬份，滑落到 2012 年的四十八萬份。而財務上的表現更是淒慘，攤開華盛頓郵報母公司 2012 年的財務報告來看，2012 全年華盛頓郵報所提報的財務損失為美金五千三百七十萬（折合新台幣十六億一千一百萬）。
當華盛頓郵報的母公司在 1984 年收購 Kaplan 教育集團之後，高等教育事業群就變成集團的金雞母。在母公司一年約四十億美金營收裡，來自教育事業群的營收佔了超過一半以上。簡單的說，華盛頓郵報母公司這幾年是為了維持家族的自尊，咬著牙，以教育事業的營收來挹注本業報紙經營的巨額虧損。
但這並不是一個自給自足的策略，尤其當景氣下滑，去年連以 Kaplan 為主的教育事業也虧損了約一億美金的時候，如何止住來自出版事業群的虧損，就成了老闆 Don Graham 的當務之急。

Bezos 為什麼要買華盛頓郵報？
根據 Bezos 在併購之後，給華盛頓郵報員工的公開信裡，他強調了跟前老板 Don Graham 的深厚交情。然而在商言商，Bezos 在二十年之內，建造了 Amazon 這個全世界最大的電子商務網站，與投資各種成功發展的網路事業，砸下兩億五千萬購買華盛頓郵報，可絕對不是一時興起的決定。
首先，美國的報紙發行量跟台灣不太一樣，分成日報（週一到週六）跟週日版。有許多讀者看在週日版折價券眾多的份上，是只有訂閱週日版的。
根據 2011 年的統計數據，以發行量來看，華盛頓郵報雖然比不上華爾街日報、今日美國報跟紐約時報這種百萬份的發行量，然而五十萬份上下的發行量也排行全美第八。尤其華盛頓郵報的讀者多半在華盛頓特區、北維吉尼亞州跟南馬里蘭州的首都，華盛頓郵報對政策的影響自然不在話下。

全美日報發行量排行，資料來源：The State of the News Media 2012
假設只看週日版的話（華爾街日報沒有發行週日版因為股市休市），華盛頓郵報的發行量則達到了七十二萬份，是全美第四大的報紙。

全美週日版發行量排行，資料來源：The State of the News Media 2012
然而以數位版訂閱量的表現來看，華盛頓郵報則表現的非常糟糕，總發行量約紐約時報的一半，但數位訂閱量卻不到紐約時報的十分之一。

全美報紙媒體數位訂閱量排行，資料來源：The State of the News Media 2012
從這三個簡單的數據來看，撇開與前老板的私人交情不提，只要未來能控制虧損，Bezos 其實是用很低的價格買下在數位版發行成長空間大有可為的全國性媒體。也難怪這個交易海派到 Bezos 可以不要華盛頓郵報位在精華地段，具有歷史紀念意義的總部大樓 （華盛頓郵報母公司今年三月才打算出售這棟大樓解決財務虧損問題）。

華盛頓郵報總部大樓，圖片來源：Washington Post

Bezos 可能會帶來的影響（或衝擊？）
在 Bezos 接手華盛頓郵報之後，筆者認為對華盛頓郵報，甚至整個報業所帶來的影響來自於下列四個方向來看：
一、經營的心態與包袱
Jeff Bezos 是一個非常聰明，客戶優先，擅長解構與重新定義產業規則，行動力很強，擅於處理併購，專注打造長期價值，併購身段也很軟的老板。他買下華盛頓郵報最大的經營優勢是，沒有組織跟商業模式改造的包袱。
在開發新服務跟產品的時候，最大的挑戰除了技術跟市場上的不確定性之外，往往來自於內部成功事業群經理人的反彈，這個論點筆者在先前的文章已有簡單的分析。在以傳統紙本與印刷廣告為主的報社裡，能高瞻遠矚，大立大破的全心投入打造數位版的經營者畢竟少之又少。因為行之久遠的賺錢生意只有極少數未雨綢繆的人可以看到未來的發展瓶頸。而 Jeff Bezos 在改造華盛頓郵報的任務上，心態上沒有任何包袱跟成見。
然而，任何的改變都會碰到反彈，在併購新聞推出的幾天內，已經有華盛頓郵報的專欄作家發表公開信，希望 Bezos 能尊重編輯室利益迴避的原則。華盛頓郵報本身也發表了些文章討論這位新老板的管理風格。可想而見，在 Bezos 提出願景，並積極執行的當下，會碰到更多來自組織內部的衝突。
二、生產流程的改變
以筆者的看法，即便 Bezos 公開發表安撫華盛頓郵報同仁的信，數位化的改革對華盛頓郵報的未來是勢在必行。傳統報紙的生產流程，我們可以用下圖來分析：

美國報紙生產流程，圖片來源：www.rebertpicard.net

在內容生產的編採流程裡，傳統上是由編輯室設定採訪的重大議題跟角度，或是由下而上記者向編輯室匯報重大新聞線索，再由記者取材、採訪、查證跟寫稿。編輯再篩選過濾下標題後，決定紙本內容（或網路）發行的新聞，然後交付印刷。
雖然數位版可以不受紙本尺寸跟截稿時間的限制，然而更即時的採訪與生產高品質的內容，其實是會增加更多人力跟編採成本。此外。除非極為重大的事件，讀者也不見得願意吸收太多即時的資訊。
另一個角度來看，除了發生什麼新聞（What Happened?）之外，有更多讀者喜歡看較深入的分析報導（Why, What are the impacts)，這也是除了報紙之外，周刊、月刊跟有物報告等網路媒體能提供的內容。這類型的分析同樣需要經驗老道，在每個路線累積已久的內容生產者。這也是 Bezos 買下華盛頓郵報最大的收獲：一舉獲得生產高品質內容的六百個知識/文字工作者。
然而在取材的角度上，Bezos 勢必會帶來更多以使用者角度為出發點的心態改造，不是由編輯室決定要寫什麼題材，而是更設身處地的了解讀者想看什麼內容。假設讀者有興趣的是深度的分析，可想而見華盛頓郵報就會多更多系列報導跟深度報導，假設讀者有興趣的是圖像導向的 Infographics，未來華盛頓郵報就會有更多以圖像呈現為主的內容。這是可以預見的改變。
在通路上，有極大的可能性 Bezos 會在短期間內推出更好的華盛頓郵報 Kindle 數位版。甚至在發行通路上利用 Amazon 網站、各項服務與 Kindle 搭售。Jeff Bezos 長遠的目標可能是推出以華盛頓郵報為平台的個人化報紙，並緊密的跟各項 Amazon 服務綁在一起。
三、更多、更快速的 Pivoting 實驗
在報紙發展數位化的過程之中，筆者認為碰到的問題包括：
1.數位版的使用者經驗
2.數位版的收費與定價
3.實體報紙閱讀量的下滑與廣告收入的衰退
4.編採流程的改變與成本控管
5.數位版與衍生的新營收來源
在這些方向上，以 Jeff Bezos 的作風，應該可以化約成一長串連鎖的實驗，不斷的觀察讀者的行為、接受度與回饋調整。
四、更強大的資訊科技支援
以 Bezos 打造自家電子商務平台，更把這些服務轉化成 Amazon Web Service 的決策過程來看，Bezos 對自家的資訊科技研發能力是有很強的信心。對比華盛頓郵報有限的資訊科技研發資源，與 Amazon 更多資訊科技的交流，甚至整合，應該是可以預見的方向。

除了以上四個角度來看，當然 Bezos 有可能整合內容的影響力，建立更多整合內容與電子商務的置入性行銷模式（這也是傳統編輯室最反感的地方），或是這百分之一的投資，只是他增加對公共政策發聲的平台。Bezos 跟 Amazon 的各項投資也不見得都一帆風順，Bezos 在 2000 年投資的航天服務 Blue Origin 聽起來很炫，但離成功商業營運跟獲利還有段不小的距離。Amazon 投資的團購服務 LivingSocial 先前差一點因財務虧損而關門大吉，即便 Amazon 參考 LivingSocial 建構的區域性團購服務 Amazon Local，離成熟獲利也還為時尚早。
然而，他的投入對整體報業來說是令人振奮的，如同 Steve Jobs 推出 iPod＋iTunes 重新定義了音樂產業一般，以一個新聞系的畢業生、大華盛頓區的居民、與一個科技產品經理人的角度，筆者對 Bezos 投入報業之後的策略與改造，與未來推出的各項產品跟服務，有著很高的期待。
轉自有物報告/BRANDON


轉貼來源：數位時代

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