在UC，我們的決策機制是：每一個人都可以說不，但是必須要有一個人負責做決策。
2006年年初，我第一次見到了今天在UC創業的兩個搭檔何小鵬和梁捷，當時我還在聯想投資，而他們正在找投資。接到他們遞過來的名片，我愣了一下：兩個人名片上的Title怎麼都是副總經理？
我馬上就問總經理是誰？他們的回答讓我眼前一亮。實際上，小鵬和梁捷就是公司的負責人，都印「副總經理」有兩個考慮：第一是見客戶的時候，如果有些問題不好當場拍板，可以說「我們再回去跟老大商量商量」。更關鍵的是，他們覺得兩個人都是技術出身，未來需要找到一個在戰略規劃、經營管理上更成熟的人，由他來當總經理。
這是我投資生涯看過的五百家創業公司中，創業者第一個能這樣想問題的，背後體現了一種大智慧。
中國的技術類創業公司，有明顯的成長天花板，員工一百多人，收入兩三千萬，大多熟企業就再也長不大了。為什麼？因為創業者自己都是技術和產品出身，在公司管理和戰略規劃上並不擅長，但中國的創業環境又要求創業者「十項全能」。投資人如果意識到這個問題，通常幫助找一個副總裁來，補充團隊能力。但由於很多事情還是需要企業「一號位」決策，瓶頸問題還是無法完全突破。
要突破成長瓶頸，還得創業者自己有「打群架」的意識。中國當下的創業環境，對創業公司的要求是「十項全能」，技術、產品、管理、市場……任何一塊「短板」都會限制木桶的盛水量。創業者不能一味單打獨鬥，而補短板最有效率的方法就是找搭檔。
我對聯想柳傳志柳總提出的管理三要素「建班子，定戰略，帶隊伍」一直銘記於心，創業要有大成，建好班子是基礎。對創業者來說，組班子的前提是志同道合，選搭檔的核心標準就是能力互補，你做不到的事，你的搭檔能做；搭檔做不到的事，你能做，大家就互相「越看越美」，團隊也就越來越和諧，讓班子成為一個完美的「木桶」。
今天如果有創業者來找我談投資，我的第一個問題就會問「你們團隊有幾個Partner？」在我看來，三個人是比較好的創業團隊架構。一個人很容易「一言堂」，兩個人時間長了也會累積矛盾，三角形則最穩固，兩個人有分歧時，還可以聽聽第三個人的意見。
當然，早期人多了也有效率問題，所以建班子這個環節還有最重要的一點：決策機制。小公司、家族企業通常都是「一言堂」：Nobody Can Say No(沒人可以說不)，大企業或跨國公司則往往走向另一個極端：Everybody Can Say No，Nobody Can Say Yes(每個人都能說不，沒人能說就這麼做)，典型的「假民主」，人人都可以說不，但到了決策時，卻永遠停留在討論階段，沒人願意承擔責任。
有鑑於此，UC將自己的決策機制定為：Everybody Can Say No，Someone Can Say Yes—每個人都可以說不，但是必須要有一個人負責做決策。比如在公司戰略、市場管理上，我就是UC的「一號位」，所有人都可以提意見，但最終做決策的一定是我，而產品創新上的一號位是何小鵬，我們可以提意見，但最終拍板的應該是他。原因很簡單，在各自的領域，我們都用了最多的時間去思考，即使犯錯誤，這個學費也要交給「一號位」。
志同道合、能力互補、決策機制，建班子時做到這三點，創業團隊就具備了「打群架」的能力，也才有可能突破瓶頸，走得長遠。
出自創業邦
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轉貼來源：數位時代
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